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曾缔造了“中国的苹果”,卧薪尝胆15年,他重归江湖!

商贾行记 2018-04-12 19:49 商贾行记

​但见新人笑,哪闻旧人哭。

如今一提到科技圈的新宠,必然是华为,小米,殊不知,曾经的民族企业标杆——联想,正在被慢慢淡忘。在联想的背后,同样还有一个正在被健忘的大亨,他就是柳传志的“心腹”——杨元庆。

早春三月,“两会”召开。与众多科技圈大佬同时出现在应邀名单的,除了现在正火的马化腾,雷军、李彦宏、刘强东,还有一个几乎被遗忘的杨元庆。

开创分销模式,塑造“Lenovo”品牌、收购IBM - PC部门,杨元庆曾一度被认为是联想国际化进程中最大的功臣,如今却伴随着联想的落寞而背上“不称职”的骂名,只能说,科技的更新速度实在太快,谁也不能保证永远站在技术的至高点,接受世人的瞻仰。

杨元庆究竟做了什么?

(图片来源:百度图片)

开辟分销模式

1991年,还只是联想集团CAD部的总经理的杨元庆,开拓出新的销售模式,成功引入“分销”概念。

这套分销模式是非常具有中国特色的渠道管理模式,基本上采用厂商-一级代理-二级代理-客户的形式,属于区域分销。

之所以选择区域分销模式,主要考虑了几层原因:

(1)采用分销承担资金风险;

(2)自身在最初开拓市场时能力有限,借助分销可以迅速实现覆盖、占领市场、扩大规模;

(3)提升市场控制的能力,分销有地域优势,在市场控制方面会达到很好的效果。联想为了最大化分销的作用力,建立了划区而治的渠道管理机制,按区将渠道开拓和下一层级渠道的销售管理工作锁定分销管理,在该区内分销商可以最大化区域内经销商的数量和产能,充分达到精耕细作的效果。

在此后的两年里,杨元庆把它的年销售额从3000万元增加到3亿元。

然而,在过去的“分销”体制中,联想的PC通过层层分销到达客户,联想并不清楚地知道客户是谁。1998年,杨元庆又提出了大联想理念(荣辱与共、共同发展,风雨同舟、共同进步),倡导“整合分销”。

“整合分销”则强调,联想和渠道一起挖掘和界定客户,然后双方分工、协作,最大限度地提升全部大联想体系发现、获取和经营客户的能力。

首先,细分客户群,针对不同客户,整合联想和渠道的资源,为客户供给更好的产品和服务。其次,针对不同客户,联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补。最后,培植各自的核心能力,推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式),强调通过分工、一体化运作,形成新的优势。

通过这样的变更,联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。2000年,联想电脑销量达到262万台,再次夺得亚洲(不含日本)销量第一,笔记本销量11万台,产品线进一步丰富。

与分销的功绩不相上下的,杨元庆还缔造了Lenovo品牌。

(图片来源:百度图片)

Lenovo国际化

2001年4月20日的联想誓师大会上,杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略,即联想未来的定位:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想加速转型,将与三星苹果三足鼎立。

实际上,从1992年起,联想就已经先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司,但远没有涉及国际化问题,2003年4月借助lenovo换标之际,杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。

2004年12月,联想宣布收购IBM个人电脑业务,以30亿美元并购100亿美元,当时被业界成为“蛇吞象”,实现了国际化的跨越式发展。

作为首家来自中国的国际奥委会全球合作伙伴,联想还以高品质的产品和技术服务成功支持了2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会。

2011年以后,通过并购日本NEC公司个人电脑业务、德国Medion公司、美国Stoneware公司、巴西CCE公司、IBMx86服务器业务以及摩托罗拉移动业务等一系列投资并购项目,联想在全球各关键市场快速发展。

到了2015年,联想已经成为一家年营业额463亿美元、业务遍布全球160多个国家的国际化公司。

在此期间,联想的战略非常独特:不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户,而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场,例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其,这些国家PC拥有量很低,但增长速度很高。

联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务,联想仍然想当中国市场上的领头羊。同时,联想还向发达和发展中经济体的大企业销售品牌产品。

2014年冬,在北京一座可容纳1.8万人的体育馆,杨元庆宣布了一条意外消息:联想达成以超过20亿美元收购IBMx86服务器业务的交易。也是在那一年,联想敲定从谷歌收购摩托罗拉移动的交易,成为全球第三大智能手机品牌。

(图片来源:百度图片)

“失足”成恨

然而,时过境迁,当年身为行业老大的时光远非今昔可比。摩托罗拉跌出了顶尖行列,不光无法扩大美国版图,还遭到Oppo、小米这些迅速崛起的亚洲对手的沉重打击。摆在眼前的事实是,这个科技圈的老大哥也不幸“失足落水”了。

联想的“溺水”,其实要从第一个“3年计划”说起。

2000年,习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆,提出了将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组的“3年计划”。

对所有这些业务杨元庆定下的目标是:在2001财年将实现260亿的营业额,在三年规划内,联想的年增长率将达到50%,利润的年增长率将达到40%,到2003年年终,整个联想集团的营业额将达到600亿。

然而,根据联想2003年5月在香港公布的财务数字,联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元),不言而喻,杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。

2004年,关于联想业绩的批评不绝于耳,曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态,遭遇了成长过程中的天花板。

对于这次失误,杨元庆认为是“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于造成联想业务的广种薄收”。

如果“3年计划”是联想饱受非议的第一次“失足”,那多元化的发展战略无疑是杨元庆的第二次决策失误。

2000年以后的几年间,从互联网到IT再到手机业务,联想妄想“多线发展”,可结果是,一个都没做好。

入股嬴时通,成立新东方教育在线、合资运营FM365网站、收购汉普咨询、收购智软、收购中望系统服务有限公司、建立联想移动通信,联想一口气拿下了近十个公司。

综观以上三个多元化的领域,每个都是很有潜质的项目。由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合,包括资金流和人力资源,其营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长,税前盈利不升反跌。

逝者如斯,面对新形势,联想又该何去何从?这一次,杨元庆看中了AI。

(图片来源:摄图网)

​押注AI

在2017年7月20日的联想全球创新科技大会上,他已经回答过这个问题,即联想会赌上身家性命去押注AI,通过“设备+云”与“基础设施+云”模式赋能产业和行业。

“总之啊,我们肯定是在智能范围内,不是智能的东西我不干。所谓智能,应该有计算模组、存储模组、网络模组等,我们能够连接、协同各个部分,未来的智能,一定是终端与云端相结合。”

这一次,杨元庆还联合了京东。双方将打造AI大数据平台,主要基于数据融合、挖掘、分析以及消费者洞察、市场需求预测等领域。硬件厂商如果要参与人工智能的盛宴,少不了大数据支撑,而它们自身数据量还远远不够,依然需要与拥有海量数据的不同互联网公司对接。

尽管当前来看,联想和京东的大数据战略实在令人忧心忡忡,但是伴随着缔造联想传奇的第一代导演柳传志谢幕的是:年轻的杨元庆再一次历史舞台。

不是公司资深科学家,也不是联想创业元老,内敛而稳健的“少帅”杨元庆,从柳传志手中接过了联想大旗,也背负起了联想未来兴衰的责任。

柳传志曾评价杨元庆:“我是喜欢迎接困难的人,一遇到挑战就兴奋,杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势,反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情的工作,我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头,他们接过的更多的是困难。”

从柳传志的话可以得知,外表文静的杨元庆,内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。

的确,从2004年联想开始遭受各方非议,到如今重归江湖,杨元庆已经足足等了15年。

过去,他带领联想PC成就了“中国第一”,将来,他能否带领新联想成为重整河山?就目前来看,尚不好定论。

可以清楚知道的是:他在联想弱小时通过“分销”,让联想走进了千家万户;也在联想走向国际之后,“失策”成为“罪人”。但即便如此,也不能否认杨元庆是一名有些有肉的企业家,他为了联想,近30年的坚守就是对柳传志最好的报答。

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