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“A股最差老板”用18亿断臂求生,做回商界领袖的路并不好走

商贾行记 2018-04-12 18:14 商贾行记

在今年的博鳌论坛上,除了有马云,董明珠等企业界的“网红”,还有一位曾扬言要“掐死雷军”的企业家——李东生。

在博鳌论坛期间,中美贸易摩擦一直是个热门话题,尤其对于已进入美国市场的中国企业来说,如何应对也成为无法回避的问题。

TCL集团董事长李东生在接受采访时指出,“如果美国真的对中国输出美国的彩电产品实施高关税的话,那我们就会把这些生产快速转移到我们其他国家的生产基地。所以这个影响将会很短暂,事实上我们已经开始采取措施,提高我们在墨西哥工厂的彩电的生产能力”。

这一番言论无疑像一颗“定心丸”,给了“中国制造”前所未有的鼓励和信心。如此自信的言辞,让人很难联想到他其实是一位经历十分坎坷的企业家。

他曾是中国家电行业中最早崛起的新秀,一度是国人口中的民族英雄;但因为并购失败,TCL 18 个月巨亏 18 亿元,他因此也成了“A股上市公司最差的老板之一”。TCL春风得意时,李东生拒绝了成为副市长的机会;TCL巨亏时,李东生砍掉大量业务,断臂求生,最终在家电业重新站立起来。

可叹的是,李东生曾经不放在眼里的雷军,如今也成了TCL学习的榜样。可敬的是,36年的坚守,李东生从未放弃用TCL实现实业强国的梦想。

(图片来源:百度图片)

荣耀时刻

1982年,李东生以工程师的身份进入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司,谁也没有料想到可能在车间做一辈子的他会成为日后TCL的掌舵者。

1985年,李东生被任命为当时中国最大的固定电话生产商TCL通讯设备公司总经理。经过几年努力,创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场扩展新理念,建立起遍布全国各地的300多家营销网点和一支7000多人的销售队伍。

1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理,上任后,TCL开始进军彩电业务。

在李东生的带领下,当时的TCL王牌彩电年销售量在500万台以上,市场销售始终保持国内彩电前三名,TCL王牌大屏幕高端彩电销售唱主角,囊括国内产品的几个销售冠军。其品牌价值达到56.38亿元之巨,TCL王牌彩电成为国内家喻户晓、妇孺皆知的“王牌”产品。

1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。为了适应数字化、信息化、网络化的社会通讯、家电、电脑互相融合的趋势,集团又注资1.25亿元组建了TCL电脑有限公司,致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。此外,公司在全国设有7个大区营销服务中心,在20余个省市设了营销服务代表处。

整个90年代,中国彩电市场几乎被TCL、康佳和创维三分天下,有趣的是,这三家企业的掌舵人李东生、陈伟荣和黄宏生,是华南理工大学的同班同学,因此被人称为“华南理工三剑客”,在彩电市场上相爱相杀。

时隔多年,“华南理工三剑客”早已不复存在,只有李东生,一直带领着TCL,在家电之路上披荆斩棘,奋力向前。

2003年,李东生担任TCL 集团董事长兼CEO,TCL集团整体上市。随之而来的,李东生也被美国《时代》周刊评为最具影响力商界人士,荣膺“中国经济年度人物”奖和2004年“全国影响家电发展趋势十大创新人物”称号。

可这种荣耀时刻,仅仅维持了不到1年时间。

(图片来源:百度图片)

最糟的并购

2004年,春风得意的李东生开始在国际舞台上崭露头角。在他的领导下,TCL于2004年成功收购法国汤姆逊集团全球彩电业务与阿尔卡特公司全球移动终端业务。

汤姆逊电视是当时法国最大的家电企业之一,更是全球第四大“消费类”的电子生产商,常年霸占全球彩电老大的位子。这也是我国企业第一次兼并世界500强企业。而后者阿尔卡特,则是业务遍布全球的世界通讯领域资深巨头。

凭借这两宗“蛇吞象”收购,李东生和他的TCL震惊全球,李东生不仅成为了国人眼中的“民族英雄”,还成为了全球最具影响力的25位商界人物之一。

可惜的是,这两宗收购因判断失败,让TCL走上了万劫不复之地:18个月巨亏18亿,李东生从“民族英雄”瞬间变成“最差老板”。

事后,李东生也不得不承认:“我们并购的时候有一样东西没看准,就是说未来电视会往哪个方向走,究竟是等离子还是液晶电视?”

当时的汤姆逊,是拥有10家工厂、29000名员工的全球行业巨头,在CRT技术的储备都是世界一流的。TCL认为,液晶技术至少还要5~6年才能取代CRT,还能借此机会大力发展,谁知道2004年TCL刚收购了汤姆逊,2005年欧洲市场就转向了液晶平板电视,美国市场也在2006年逐步淘汰了CRT。

除此之外,阿尔卡特的手机业务也不让人省心,2005年国际市场上手机降价,山寨机、水货机横行,再加上并购之后和外国团队合作不顺,TCL的手机业务也举步维艰。

结果可想而知,TCL股价下跌,李东生被媒体口诛笔伐。

一时之间,曾经因为并购而被媒体捧为“民族英雄”的李东生跌下神坛,媒体评价这是“史上最糟糕的并购”,就连《福布斯》也评价李东生是“A股上市公司最差的老板之一”!

在舆论压力之下,李东生寝食难安,一度暴瘦20斤,这样的状态维持了七八个月。

(图片来源:百度图片)

“断臂”求生

2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。他在文中直指TCL内部“诸侯文化”的顽疾,坦承自己曾经缺乏变革勇气。剥开伤口以示众人之后,便是雷厉风行的变革。

为了带领TCL走出困境,李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤,经历了3年的扭亏和两年的健康经营,他终于让TCL活了下来。

为了收回现金,也为了把精力集中在核心领域,他关掉在欧洲的6家销售公司,先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务,交易的价格是上一年净利润的200倍。

他又卖掉了电脑业务,引来无数非议。在3C领域中,IT是重要一环,而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。

“卖掉电脑业务是因为业务本身不好,竞争力不强,这是财务上很大的包袱,所以就处理掉了。”李东生的解释很简单。

收缩业务规模的同时,李东生努力保持TCL基本的研发投入。据资料显示,在2005~2007年的三年中,TCL年均投入研发费用达19亿人民币,这其中也包括两个海外并购公司研发团队的支出。“我不太清楚这个数字,应该是有的。企业竞争还得往前走,如果你的核心能力没有了,你以后更加没机会,不能把企业的未来砍掉。”

2009年,李东生做了一个投资额远超国际化并购的大胆决策,他要进入液晶面板这个公认最烧钱、设备折旧超快的领域,也就是华星光电项目。李东生花了整整半年多思考,最后认定如果不在面板、芯片方面进行产业链布局,TCL很难在全球市场和三星、LG这样的企业竞争。“不去试,哪里有机会?”

2008年,TCL集团公布2007年盈利性年报并摘掉“*ST”帽子。5月19日,“TCL集团”重返深证100指数。

2009年,“涅槃重生”的李东生,凭借百折不挠的企业家精神被评为“CCTV中国经济年度人物十年商业领袖”,并获得了由品牌中国授予的“60年60位品牌功勋人物”荣誉称号。

(图片来源:百度图片)

“双+” 战略转型

“活了”并不是目的,李东生想做的是让世界都为TCL侧目。

2014年,TCL集团继海尔、美的、格力之后营收跻身千亿帝国。可是,在家电行业里,流传着一个寓言,几乎所有跨过千亿的家电厂商都难逃“千亿魔咒”。

为了尽快实现下一个千亿目标,适应移动互联网的高速发展和跨界竞争的需要,2014年,李东生提出了“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+” 战略转型,并将产业结构调整为七大产品业务领域、三大服务业务领域以及创投及投资业务,共11个业务板块。

其中产品业务领域包括TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团、通力电子、商用系统业务群和部品及材料业务群;服务业务领域包括互联网应用及服务事业本部、销售及物流服务业务群以及金融控股集团。李东生心想,新的“7+3+1”结构,将为集团价值增长打开新扇面。

2015年TCL集团营收达到1045.79亿元,同比增长3.51%,净利润32.3亿元,但增速较2014年有所放缓。

2016年8月,李东生又作出了一个惊人的决定:启动总投资高达583亿元的G11液晶面板生产线。李东生认为,近年来,液晶电视一直向着更大尺寸、更高分辨率方向发展。全球市场已经看到了主流电视尺寸的变化,对大尺寸电视机的需求预计将以每年超过20%的速度增长。

事实证明,李东升的决策不无道理。2016年,TCL电视在2016年的全球出货量突破了2000万台,位居全球彩电行业前三强,仅次于三星和LG。2017年的年报则显示,净利润约为350,000万元-380,000万元,同比增长64%-78%。

4月10日,备受瞩目的《财富》杂志“2018年中国最具影响力50位商界领袖”正式揭晓榜单。TCL集团董事长、CEO李东生入选该榜单,位居第39位。

在他的身上,我们看到了一位因为盲目扩张而饱受苦果的企业家的困惑;也看到了命悬一线的企业家跌落神坛后的百折不挠。多年前,他因为决策失误,断送了TCL打下的半壁江山;多年后,他又因为千亿TCL王国再次成为商界领袖。而在他自己眼中,现在TCL的经营方式、商业模式,以及产品的转化没有跟上市场变化的节奏,或许还要向雷军的小米学习。

 

 



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