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用75亿捐款“打脸”嘴炮董明珠:格力只能算老三!

商贾行记 2018-05-10 11:12 商贾行记

董明珠的长袖善舞,总让人误以为格力是当前国内家电行业的老大。可事实是,被她瞧不上的“美的”才是名副其实的家电行业NO.1。

资料显示,2017年第三季度,收入规模上美的领跑国内家电行业,海尔居中,格力位居第三

一个有意思的现象是,作为“老三”当前的一把手董明珠(格力是国企),却经常表现出一种对“老大”美的的不屑和蔑视。 

相比高调的董明珠,美的这个民营企业的创始人何享健,则显得低调多了。

2018年A股百亿富豪榜排名第一“2018胡润慈善榜”排名第一、76岁捐款75亿,何享健的成就和贡献远超董明珠;股权改造,带领美的上市、搭建智能生态链、实行机制创新,他的战略眼光并不比董明珠差;公司交给职业经理人、儿子不允许插手美的、用人从贤不从众,他还是一位开明而懂得放权的“好老板”。

当刘永好在博鳌亚洲论坛称,“美的有技术有研发,有社会担当,是最接近伟大的企业”时,董明珠却豪气的表示:“从未把美的当成竞争对手。”

如今,何享健用低调的方式捐献75亿善款,可谓是狠狠的“打脸”了董明珠。

而何享健在2012年退居美的二线以后,还能问鼎百亿富豪榜,则主要源于多年以来经营美的的“底气”。

并购重组:量化生产+产品多元

1981年,经历过多年艰苦创业的何享健,正式注册“美的”商标。这意味着,何享健的创业生涯正式进入“美的时代”。

当时,改革开放的东风吹来,正是美的“大展拳脚”的好时候。何享健意识到,如果想扩大规模,实现量化生产,必须对现有的生产小组进行扩大,重组和改造。

1998年,美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组,成立了广东省美芝制冷设备有限公司(以下简称“美芝”)。

通过发挥美的、东芝双方的互补优势,同时追加巨额资金,投资改造生产瓶颈环节、组建研发队伍,美芝最终开发出了适合中国市场的产品。次年,美芝公司即扭亏为盈,步入了良性发展轨道。到2007年,美芝已实现年产1300万台、年销售额50亿元。位居中国压缩机行业市场第一。

就在美芝改造的同年,何享健又重组了巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司,并且组建美的芜湖区域战略发展基地。

通过十几年的发展,美的已将芜湖打造成国内主要的空调生产基地,成为安徽省乃至华东地区的明星企业。

看到股权重组的好处之后,何享健乘胜追击。这一次,他不想只做空调,而是要做整个家电行业的产业链,形成规模效应。

2003年,美的电器宣布并购华凌集团(香港上市)。2007年11月24日,美的集团公告进行资产置换。将旗下华凌集团的冰箱、空调业务置入美的电器(深圳市上市)同时电机业务置入华凌集团。

2004年以后,美的又接连对重庆市通用、荣事达及小天鹅进行了合作,重组和并购。

这几项合作不仅填补了美的在中央空调技术上的空白,实现了美的向冰洗(冰箱和洗衣机)产业的拓展,还让美的成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂和国内仅次于海尔的国内第二大滚筒洗衣机产能基地。

之后,大举进军海外市场,走上国际。2010年,美的跨越千亿元大关,实现了十年增长十倍的辉煌业绩。

后来,何享健曾回忆称:我的普通话说不好,文化水平也不高,既不像柳传志那样能侃,也不像任正非那样会写,跟媒体接触容易说错话,容易被人误解,给企业带来危害。所以,我不如不讲,少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强。

机制创新:事业部改革+管理层收购 

尽管公司业务扩大了,产品也多了,可原来的“生产小组式”的管理模式远远跟不上企业发展的速度。甚至,在他看来:企业机制的弱化、退化,比一亿元投资失误更致命。

怎么办?

企业机制肯定要变。何享健认为:“在美的,唯一不变的就是变,美的成功的核心是创新。不变就是死路一条,只有不断变革才有生存空间。”

事实上,早在1977年,何享健就曾实施过一次关以产品为中心的事业部变革。转换“生产型企业”为“市场型企业”,实行产供销一体化,形成“集权有道,分权有序,授权有章、用权有度”的分权经营模式。也正是有了那次变革,才保证了后来的并购成功。

自此,美的不断变革事业部制度,变革分权,授权的治理模式,激发组织活力。

到了90年代末期美的最终确立了5个事业部,制定了股东、董事长、经营团队“三权分立”的经营模式,经营业绩不达标整个团队集体引咎辞职。

2001年4月,何享健又推广实施了管理层收购(MBO)制度,顺德政府敢为人先,出让所有股份,退出“粤美的”,以何享健为核心的管理层成为公司第一大股东。

管理层收购是指:公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为,从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化,以改变公司所有制结构,通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。

这一制度的基本出发点是解决企业内部激励机制问题,降低企业所有者与经营者之间的委托代理成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种,而MBO是最直接的一种方式。

当时,管理层收购在国外已有案例,可在国内,依然鲜有企业敢于尝试。可何享健最终选择了主动尝试。

正如他的一句名言:股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制,让所有员工都明白,你明天吃稀饭还是吃大虾,取决于今天的工作努力程度。

2017年美的财报显示,其营业总收入为2419.19亿元,位居国内家电行业第一位。可谓是对之前的机制创新,交出了一份完美答卷。

人才准则:任人唯贤+敢于放权

可这些,都不是这位低调的企业家最为人称道的地方,他最令人钦佩的当属爱才惜才。

何享健在佛山市顺德区当地号称最重视人才的企业家,并不算夸大事实。

美的集团现任董事长兼总裁方洪波,就是何享健一手提拔上来的。

从内刊编辑到事业部总经理,再到如今的董事长,何享健把方洪波这个“外藩”送上了当家人的宝座。方洪波也不负重托,做出了优异成绩。2018年,方洪波被评为“中国最具影响力的50位商界领袖”之一。

不仅如此,为了给方洪波这样的人才提供发展空间,何享健甚至不让独子何剑锋进入美的。之所这么做,何享健从来认为他个人没有什么好说的,唯有“公司利益高于一切”。

何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目,他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力,而且拥有一部分财权。比如,在产能扩张方面,一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

此外,他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。

或许在其他人看来,这样做不值得,可何享健却认为:“宁可放弃一百万利润的生意,也绝不放弃一个对企业发展有用的人才

同行人士非常羡慕美的经理人:“他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。”

一位熟悉何享健风格的业内人士曾说:“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱,他自己算过今年我自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。”

2012年,何享健彻底交棒方洪波,退居幕后,专注慈善事业。 

如今,功成身退的何享健在自己的慈善基金领域继续发光发热,用善款支持精准扶贫、教育、医疗、养老、创新创业、文化传承等多个领域的公益事业。

结语 

从带领23位居民筹资5000元创业,到成为如今的“家电大王”,何享健表现出了一个出色的经营者在战略方向的精准眼光;从改造生产小组到管理者收购,股权激励,他又体现了一个企业家在建立现代企业制度方面的勇敢和创新;最为难得的是,一个身价百亿的集团掌舵者,还能在关键时刻下放权力,做到尊重人才,这份心胸和格局就是常人难比的。

何享健经营智慧盘点:

少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强。

企业机制的弱化、 退化,比一亿元投资(失败)更致命。

在美的,唯一不变的就是变,美的成功的核心是创新。不变就是死路一条,只有不断变革才有生存空间。

公司利益高于一切。

股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制,让所有员工都明白,你明天吃稀饭还是吃大虾,取决于今天的工作努力程度。

宁可放弃一百万利润的生意,也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。

注:文中图片来源于网络。

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